INTRODUCCION

Introducción a los Modelos de Toma de Decisiones:

   
      Entre los objetivos principales de cualquier empresa está la generación de utilidades que le permita maximizar la riqueza de los accionistas, por lo que la rentabilidad de una empresa es el principal indicador para saber si está cumpliendo con el objetivo planteado. Sin embargo, la rentabilidad por sí sola no nos muestra si la empresa está funcionando de manera óptima, existen otros aspectos que también deben ser tomados en cuenta para poder evaluar la forma en que la empresa está siendo manejada, entre ellos podemos mencionar: las ventas, los costos, el manejo de los inventarios, entre otros. Partiendo de ésta, podemos observar como el comportamiento humano es el principal factor que influye en una organización para evaluar y establecer mejoras en ellas.

       La toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

       Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.Son factores importantes el Liderazgo y Motivación, ya que allí es donde se desarrolla la importancia del líder como referenciador de la motivación sabiendo que estos juegan en conjunto un papel muy importante para una toma de decisiones. Lo cierto es que estamos en una nueva era de los procesos administrativos.

Toma de Decisiones:

       Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).

       La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo.

        En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

       Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. 

      Lo cierto, es que las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

 Herramientas para la Toma de Decisiones:

• Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva.

Para ello es Imprescindible la formulación de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisión.

• Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

• Definir la prioridad para atender el problema

       La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

• Generar las opciones de solución

       Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

       De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida.

Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.

• Evaluar las opciones

       Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

       Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.

       Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos cuantitativos.

• Elección de la mejor opción

       En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.

Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

1. Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
2. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
3. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

• Aplicación de la decisión

       Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

• Evaluación de los resultados

       Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

       Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

       El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

En el siguiente desarrollo, ahondaremos en el análisis del modelo administrativo

• MODELO ADMINISTRATIVO
• CARACTERÍSTICAS COMPARATIVAS 
• IMPORTANCIA DE LOS MODELOS ADMINISTRATIVOS
• CONCLUSIÓN

MODELO ADMINISTRATIVO

      Es el conjunto de actividades, normas, procedimientos, que forman un sistema por el cual una corporación, o empresa se maneja, por lo que se busca una mejora sustancial en los aspectos macros y micros de la organización; los modelos administrativos pueden ser flexibles para la aplicación en cualquier empresa que lo requiera, entendiendo que las mismas se acoplen a las políticas, misión y visión, que logren alcanzar el objetivo general de dicha empresa.

      No siempre los gerentes tienen el tiempo necesario para analizar todas las alternativas, o simplemente no poseen los recursos para obtener la mayor cantidad de información. En ocasiones se toman decisiones que no responden a un modelo lógico que vaya orientado hacia el mejor beneficio de la organización. Este modelo describe cómo la gerencia toma decisiones en situaciones difíciles de incertidumbre, riesgo y de decisiones no programadas.

      Este modelo tiene como fundamento dos ideas principales: limitaciones de racionalidad y satisfacción.

      Cuando hablamos de las limitaciones de racionalidad, el gerente no tiene la capacidad suficiente para analizar todas las posibles alternativas ante una situación específica. Asimismo, no es posible recabar toda la información sobre algún aspecto particular, y aún cuando el gerente dispusiera de esa información no tendría el tiempo necesario para hacer un análisis serio y cuidadoso de todas y cada una de las alternativas existentes. Además, haría falta que el gerente tuviera una gran capacidad de conocimiento técnicos para poder asimilar y procesar ese volumen de información.

      En relación a la satisfacción,  el gerente se decide por la primera opción que cumple con los criterios mínimos exigidos para la toma de decisiones. En vez de hacer un análisis de cada una de las posibles alternativas y sus respectivas consecuencias, este modelo administrativo se ocupa de identificar la primera opción que puede llenar o satisfacer los requisitos que a tal efecto hayan sido establecidos.

      El modelo administrativo para la toma de decisiones asume que no siempre se tomará la más racional o la mejor decisión, ya que no hay tiempo, capacidad, ni recursos para ello, pero por otra parte, es un modelo esencialmente más realista para aquellas decisiones que no son programadas o que conllevan un alto índice de riesgo o incertidumbre.

El modelo administrativo es netamente descriptivo debido a que explica la manera como los gerentes toman las decisiones, a diferencia del clásico que es netamente normativo.

Toma de decisiones from jogujiri

CARACTERÍSTICAS COMPARATIVAS DE LOS MODELOS

Modelo Clásico	Modelo Administrativo
Las Condiciones son de Certidumbre	Las Condiciones son de Incertidumbre
La Información es Información	La Información es  Limitada
Hay tiempo suficiente para analizar y tomar de decisiones	Limitaciones de tiempo para analizar y tomar decisiones
Los Problemas son específicamente definidos (Claros y concisos)	Los problemas no están definidos (son ambiguos o inconclusos)
Es Racional	Es producto de la Intuición
Busca el mayor rendimiento económico para la organización	Busca la primera alternativa que cumpla con los registros mínimos exigidos por la organización

MODELOS DE DECISION

1. El modelo racional

Este modelo se sustenta en la observación de ciertas regularidades que se presentan en la naturaleza.

Este modelo es muy criticado desde diversas ópticas (por caracterizar a los seres humanos con una racionalidad ilimitada). El argumento fundamental esgrimido por los críticos, es que este modelo sólo se cumpliría sí todos los individuos tuviesen una visión homogénea del mundo. Y esto sólo sería plausible si todos los individuos compartieran los mismos códigos de valores.

El crítico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Herbert Simon quien enfatiza sus observaciones en torno al concepto clásico de la racionalidad que exige severas demandas al tomador de decisiones. Simon opina al respecto, este organismo decisor debe ser capaz de asignar a cada posible resultado un pago y también comprenderlos de manera suficiente para no dejar ningún espacio al surgimiento de consecuencias no-anticipadas (Simon, 1989).

A pesar de todas estas críticas se puede decir que éste modelo es la base y sostén de todos los modelos posteriores. También es necesario destacar que algunos autores racionalistas, han recuperado estas críticas flexibilizando sus modelos y admitiendo las limitaciones a las cuales se enfrentan en una realidad ambigua y cambiante.

2.- El modelo organizacional

Supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo.

Otro supuesto es que los decisores no poseen la información completa de la realidad. Aunque esta información, es recopilada o acumulada con una orientación hacia el establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas de comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisión óptima, sino la más satisfactoria. Este nivel de satisfacción esta íntimamente ligado al nivel de aspiración que posee el individuo tomador de decisiones.

Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon para explicar la toma de decisiones en las organizaciones (March y Simon, 1958). Estos autores consideran a la empresa como un decisor (el actor racional unificado), al cual no le viene dada la información, sino que ha de procurársela. Esto consiste en que las alternativas de actuación se investigan y descubren secuencialmente.

Como se ha podido observar el modelo organizacional intenta alejarse del modelo racional, al establecer que el decisor no posee la información completa con respecto a sus alternativas. Como solución a esta incapacidad del ser humano los autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero de tipo limitado que se encuentra acotada por :

1) Una realidad compleja, y
2) Restricciones naturales -de tiempo y raciocinio- en el decisor. Por ello, el tomador de decisiones debe extraer de su universo de alternativas, un subconjunto de ellas, analizarlas en forma secuencial y compararlas contra su orden de preferencias a fin de arribar a aquellas que le sean más satisfactorias.

El modelo organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no lo consigue. Esta afirmación se sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de evaluación de alternativas mediante el uso de métodos cuantitativos y racionales.

Al revisar los procesos de negociación, nuevamente se observa que la necesidad del establecimiento de los fines no es cuestionada, éstos se dan por implícitos y potenciados por una voluntad y una motivación que guía a los miembros de una organización hacia la participación y el trabajo.

3.- El modelo político

Este se caracteriza por su ingente contenido empírico y su énfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus teóricos (Lindblom, 1970; Allison, 1971) es ¿cómo se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad. Aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma de decisiones.

El término clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Los autores del modelo político consideran que el modelo racional es el instrumento idóneo para intelegir el universo, pero que su no aplicabilidad es culpa de la realidad (como también ocurre con algunos modelos econométricos).

El modelo político es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser una herramienta de aplicación práctica. Exige del decisor un reconocimiento de la compleja realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente premisa "tengo una situación, hagamos pequeños cambios y veamos si mejora o empeora".

El modelo político también supone que el decisor conoce su contexto y que toma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad es la única que asegura el éxito a través de la socialización del problema.

Como una conclusión preliminar se puede decir que las relaciones de poder admiten múltiples modalidades, fundamentalmente por su naturaleza cambiante: en algunas ocasiones las relaciones entre actores, éstos últimos se pueden mostrar hostiles con una pretensión destructiva o de sometimiento y en otros momentos de la relación es posible la manifestación de cierto grado de cooperación de tipo carismático hacia quien detente el poder (quien no necesariamente es el jefe). Ante esta ambigüedad lo único evidente es la intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relación de poder, ya que en muchas ocasiones de ello depende su sobrevivencia dentro de la organización.

4.- El modelo de la no decisión (racional)

Parte de la concepción tradicional de la decisión desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del ámbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo a libertad es un elemento poderoso que ni las teorías metodológicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisión dentro de la categoría de feudo de un humanismo tradicional amenazado.

Este modelo considera a la decisión como elemento de dominación y en consecuencia, reduce al mundo a una dicotomía donde sólo existen: los dominadores y los dominados.

5.- El caos en la toma de decisiones

La teoría del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e interpretación de diversos fenómenos económico-sociales con la pretenciosa finalidad de entender y predecir a través de modelos matemáticos los escenarios posibles en función de ciertos valores de las variables que intervienen en el fenómeno. El uso más difundido se encuentra en los ámbitos económico y financiero.

6.- El modelo de los "Cestos o botes de Basura"

Surge de los procesos de simulación realizados por computadora del proceso decisorio. De los resultados obtenidos de este programa los autores (Cohen y otros, 1972) derivaron un digesto estadístico que proporciono los aparejos necesarios para su instrumentación y los condensaron en seis hipótesis explicativas que se relacionan a continuación.
Hipótesis 1. Las decisiones que toman los participantes se hacen, principalmente, en dos sentidos:

1) Sin considerar el problema o conjunto de problemas que se estén afectando, lo que deriva en una "decisión por omisión"; o bien,
2) Los problemas se asocian a ciertas decisiones en tanto no exista una mejor alternativa, lo que supone una decisión contingente.

Hipótesis 2. Los participantes como los problemas y las soluciones varían de situación en situación; varían con el estado de naturaleza del sistema, en otra palabras las variables del proceso decisorio carecen de memoria.

Hipótesis 3. El resultado que tenga una decisión esta en función del tiempo de que se disponga, la situación contextual en el cual se desarrolla el proceso decisorio, los problemas que se estén enfrentando en ese momento y de la disponibilidad que tienen los participantes para atender su solución.

Hipótesis 4. Los problemas señalados tienen la misma prioridad en las situaciones de decisión.

Hipótesis 5. Las decisiones consideradas como "no importantes" son las que, generalmente, resuelven más problemas.

Hipótesis 6. La toma de decisiones (sea por omisión, contingencial o por resolución expresa) tiende a ser más eficaz cuando no se le considera como importante.

Como se puede observar este modelo ha permitido generar algunas inferencias en torno a ¿Cómo operan las organizaciones bajo condiciones de ambigüedad?. Las acciones entran en un universo de interacciones y es finalmente el ambiente el que toma posesión, en un sentido que puede volverse la antípoda de la intención inicial. La premisa preponderante en esta interpretación del proceso decisorio es la correlatividad existente entre las distintas variables, pues bajo condiciones de ambigüedad, no existe un criterio universal, innegable y puro que describa las multicausalidades existentes entre los participantes, las soluciones, los problemas y las situaciones de decisión.

Este modelo también estudia la toma de decisiones mediante el establecimiento de un parangón con un "cesto o bote de basura" en el cual las acciones y eventos del contexto externo se mezclan con los participantes, los problemas, las soluciones y las situaciones de decisión sin enfatizar en lo que la organización hace o deja de hacer.

La clave entonces de este modelo consiste en entender los procesos decisorios a través de las situaciones de decisión. Es decir son aquellos momentos en que se espera de la organización un determinado comportamiento llamado decisión, como si fuesen "cestos o botes de basura" en donde los individuos y sus coaliciones mezclan los problemas y las soluciones; en función de la cantidad de cestos que existan. Las mezclas de problemas que contenga cada cesto serán atendidas en función del tiempo disponible por los actores, los cuales tomarán un cesto o lo dejarán por otro. Para el modelo del "cesto de basura" los participantes vienen y van dentro de las distintas situaciones de decisión. Su actuación en los procesos decisorios es incierto pues responde más bien a sus capacidades de negociación y a la forma en que se interrelacionan con las distintas coaliciones dentro de los juegos de poder. Los problemas pueden separarse de los que originalmente los provocaron. Pueden adquirir su propia autonomía, desvanecerse o transformarse en un problema de naturaleza muy distinta; incluso pueden existir y prevalecer independientemente de que se hayan tomado algunas acciones para "resolverlos".

7.- Modelo del Aprendizaje Organizacional

Este modelo fue sugerido por Peter Senge, que se especializa en construir el sistema de aprendizaje de las organizaciones. Sus ideas están condensadas en su libro The Fifth Discipline (La quinta disciplina).

La idea fundamental que esta detrás del aprendizaje organizacional es que lo considera como un producto resultante de la combinación de los valores de aprendizaje individual y colectivo. El reto que Senge observa para los negocios es el enfrentar a la era de la información, mediante cambios constantes.

También opina que la especie humana se encuentra desbalanceada. A este respecto opina; si nuestro trabajo genera algún impacto, este regresará hacia nosotros de una forama natural. Por ello, se debe mejorar día con día para que las generaciones futuras estén orgullosas del mundo que se les hereda.

IMPORTANCIA DE LOS MODELOS ADMINISTRATIVOS

Representan una herramienta o enfoque que las empresas implementan para su correcto funcionamiento, y que en relación a la variedad de los mismos las organizaciones tienen la posibilidad de aplicar el modelo que mejor se adapte a sus necesidades planteadas para así lograr cumplir con los objetivos planteados por la misma.

MODELOS ADMINISTRATIVOS QUE FUERON POSTULADOS A PRINCIPIOS DEL SIGLO XX

A andar se aprende andando. A nadar se aprende nadando. Pero a tomar bien las decisiones no se aprende sólo tomando decisiones. Se aprende a decidir cuando se interiorizan unos principios básicos ..... Algunos de estos principios pueden parecer muy básicos y elementales, pero son justamente las cosas obvias las que muchas veces no se tienen en cuenta y conducen a decisiones ineficaces.

Nuestras vidas y también las organizaciones  de las que formamos parte dependen de dos  factores: las decisiones que tomamos y el entorno externo. El entorno externo son todas  aquellas circunstancias que nos rodean y sobre las que no tenemos ningún control, no  tenemos manera de influir sobre ellas........

Algo distinto sucede con esas otras circunstancias que nos acompañan en la vida y sobre las  que sí tenemos posibilidad de influir. Sobre  algunas tendremos control total y sobre otras  simplemente podremos influir en cierto grado. Controlamos o influimos sobre todas esas  circunstancias mediante las decisiones que tomamos. Es por esto que lo que en el futuro sea nuestra vida dependerá de las decisiones  que adoptemos a lo largo del tiempo, porque  tomando decisiones es como influimos en la realidad.

Podemos decir que nuestra historia personal es la historia de las decisiones tomadas, y que  nuestro futuro —que está condicionado por aquellas que ya hemos tomado- lo vamos  forjando a través de las futuras decisiones. De ahí la importancia de la  toma de decisiones en  la vida de las personas, ya que en último término cada uno es lo que decide ser. De hecho,  tomar decisiones es la actividad más importante que realizamos las personas. En el ámbito  empresarial, es el acto directivo fundamental, porque un directivo lo es en la medida que  decide.

La toma de decisiones está tan ligada a nuestra vida que no podemos prescindir de ello: no  podemos abstenernos de hacerlo, porque decidir no tomar una decisión implica de por sí  haberlo hecho. Lo que sí podemos decidir es si la queremos tomar nosotros o si preferimos  que otros lo hagan por nosotros. En ese caso estamos decidiendo poner el control de nuestra vida en manos de terceros. Por eso no podemos renunciar a decidir, porque haciéndolo nos  convertimos en espectadores en vez de en  actores protagonistas de nuestra existencia.  La toma de decisiones no la podemos subcontratar, a diferencia de, por ejemplo, la gestión  patrimonial de la empresa. Cada persona está irremediablemente obligada, por acción o por  omisión, a tomar decisiones. Por todo esto es bueno acostumbrarse a adoptar decisiones  activamente, aunque sea sobre cosas pequeñas.  Este es un hábito que fortalecemos con la  práctica y que sin ella se anquilosa. Si nos acostumbramos a no tomarlas proactivamente,  entonces nos costará más hacerlo, porque  la indecisión genera más indecisión.

CONCLUSIONES

      Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.

      La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa

      Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores.

      Los mejores líderes son aquellos que poseen un alto grado de inteligencia emocional. Dado que la inteligencia emocional es una parte de las habilidades del liderazgo, estos líderes inspiran y conducen a aquellos que están a su alrededor.

      En la actualidad las organizaciones están buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta óptima para ello.

      Como todo proceso administrativo en el Outsourcing están involucradas actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.

.    Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez más competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o fórmulas de encuentra el Benchmarking.

      Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

Bibliografía

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• chrome://newtabhttp//www.monografias.com/trabajos36/toma-decisiones/toma-decisiones.shtml

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• Bennis, Warren y Burt Nanus. "Leaders: The Strategies for Taking Charge". New York: Harper & Row, 1986.
• Richard L. Daft La experiencia del liderazgo. Cengage learning. Tercera edición
• Kouzes, James M. y Posner. Las Seis Disciplinas” La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama. Jossey-Bass Publishers. San Francisco.1993. pp. 51
• Stephen R. Covey. "Los 7 hábitos de la gente altamante efectiva". Editorial Paidos, 1989., ISBN 968-853-182-0